Hay muchos elementos que debes tener en cuenta cuando montes un negocio, pero quizá tres de ellos están por encima de los demás.
Cuando consigues que estos tres elementos estén presentes, las probabilidades de éxito son, simplemente, mayores.
Salvador Figueros
Hace unos meses escribí un artículo sobre cómo organizar el proceso de ventas. Qué técnicas utilizar para hacerlo más sencillo. Mi idea siempre es la misma: simplificar todos los procesos. También el proceso de ventas.
Uno de los lectores del artículo dejó el siguiente comentario: “¡Ojalá fuese así de sencillo!”.
Quizá este lector tenga razón. Quizá no. En cualquier caso, le dejé mis reflexiones:
Seguro que no lo es. De hecho, creo que hay pocas cosas sencillas en temas de negocios. Pero es importante conocer la técnica. Lo que hacen otros para que las cosas funcionen. Probar y ver si puede tener sentido.
¿Es importante comunicar con tu cliente antes, durante y después de la venta? Sí
¿Es importante mantener la coherencia del mensaje antes, durante y después de la venta? Sí
¿Tiene sentido reforzar la relación con el cliente? Sí. ¿Cuándo? Poco después de la venta es un gran momento.
¿Habría que darle continuidad? Sin duda. Aportando valor y ofreciendo tus productos cuando sea el momento adecuado.
¿Lo estás haciendo? Que cada uno conteste en qué punto está. Si no lo haces estás dejando pasar una gran oportunidad.
Está bien, quieres hacerlo… ¿Tienes un diseño de productos backend, de productos que por su naturaleza puedan ser las próximas compras de tus clientes? ¿Sí? Perfecto, empieza a ofrecérselos a tus clientes. ¿No? No podrás aprovechar esta oportunidad.
¿Comprarán como locos? Es complicado, pero si no se planifica y se ejecuta es, simplemente, imposible.
La técnica hay que conocerla. Hay que ponerla en práctica y hay que testar los resultados. ¿Sencillo? No, en absoluto. Pero si te pones en marcha, pueden pasar cosas.
Salvador Figueros
Puedes hacer negocios sólo o puedes hacerlos acompañado. Todo depende del capital del que dispongas y de la necesidad que tengas de compartir cosas con otros.
No hay recetas. Pero sí hay algunas cosas que hay que considerar en cualquiera de los dos casos.
Cuando eres el dueño de tu proyecto al 100% todo es para ti. Todo el control, toda la satisfacción, todos los beneficios… Pero también es para ti todo el riesgo, todo el trabajo, todas las pérdidas,…
Por el contrario, cuando compartes, cuando parte de tu negocio pertenece a otro o a otros, todo se reparte. Se reparten los problemas, pero también se reparten las alegrías.
¿Mejor, peor? Depende de ti. Depende de cómo te sientas más cómodo. Algunos emprendedores prefieren no tener que consensuar demasiadas cosas y soportan el resultado de sus decisiones. Otros lo ven al revés.
Si finalmente optas por compartir, ¡Enhorabuena! Puede ser una gran decisión, pero asegúrate de dejar todo claro desde el primer momento.
¿Qué significa dejar todo claro? Pues eso, que no queden temas demasiado abiertos. En especial aquellos que hagan referencia a la posible falta de acuerdo.
Las cosas son así, empiezas un proyecto con alguien, vais de la mano, todo encaja perfectamente,… hasta que en algún punto del camino se produce alguna diferencia.
Si la diferencia es pequeña y hay voluntad de solución, perfecto, se resuelve y se retoma la situación.
Pero hay veces que las diferencias no son tan pequeñas y las soluciones no son tan fáciles. Cuando esto ocurre hay que estar preparados.
Si piensas que a ti no te puede ocurrir o que conoces perfectamente a las personas con las que te asocias o que este tipo de situaciones no son posibles o…, créeme no es así. Este tipo de situaciones ocurren constantemente y les pueden ocurrir a todos. También a ti.
Lo que te he comentado anteriormente, dejarlo todo claro. No hay otra fórmula que funcione mejor.
Para resolver este tipo de disputas, hay que ponerse en el peor de los casos. En el caso en el que no haya solución aparente. Por lo general, este tipo de situaciones se llevan un montón de tu tiempo y de tus energías. Además, suelen ser bastante desagradables.
Afortunadamente, hay algunos métodos para evitar todo esto. Uno de los que más me gusta es el que se conoce como “The mexican shootout” que viene a ser algo así como “el tiroteo mexicano”.
Si finalmente la idea de negocio de los socios es absolutamente distinta y la ruptura es inevitable, ha llegado el momento de tomar caminos diferentes.
Aquí es donde entra el juego “The Mexican Shootout”. ¿De qué va todo esto? The Mexican Shootout no es más que una cláusula que se suele incluir en los acuerdos entre accionistas.
Cuando la disputa entre accionistas es lo suficientemente seria como para no poder resolverse, cada una de las partes enfrentadas piensa en la cantidad de dinero que estaría dispuesta a pagar por el total de la compañía. Escribe la cifra en un papel y la introduce en un sobre que sella posteriormente.
Después, se dirigen a un abogado imparcial o cualquier otra persona que hayan designado a tal efecto para abrir los sobres en presencia de las dos partes implicadas.
El socio que haya escrito el precio más alto se convierte automáticamente en el comprador de la participación del otro socio al precio reflejado en su oferta.
Para que todo el engranaje funcione perfectamente, hay un par de cosas que hay que dejar cerradas.
Primero, hay que acordar el tiempo máximo del que dispondrá la parte ganadora para conseguir el dinero que pagará por su participación a la otra parte.
En segundo lugar, si la parte ganadora no fuese capaz de conseguir reunir la cantidad total de dinero, debe hacer frente a una penalización pactada. Esta penalización puede oscilar entre el 10-20% del total del valor de su oferta.
Además, al no poder cubrir su oferta, cederá a la otra parte la opción de comprar sus acciones al precio ofertado por su rival. De esta forma, el mecanismo fuerza a las partes a poner en juego la oferta más alta que, de forma razonable, pueden cubrir.
Es obvio que el mundo sería un lugar mucho más tranquilo si este tipo de disputas no tuviesen lugar. Lamentablemente, no es así.
The Mexican Shootout es un mecanismo que funciona. No es agradable pasar por este tipo de situaciones, pero si al final es inevitable, mejor hacerlo con una fórmula que asegura una solución a las partes. The Mexican Shootout es esa fórmula.
Salvador Figueros
“No tiene compromiso”. Es una frase típica. Asumes que conoces lo suficiente a una persona como para saber que no puede asumir un compromiso.
Cuando lo haces, ya has tomado una decisión. Lo descartas. Simplemente, lo sacas del cajón de tu cerebro donde almacenas las personas a las que consideras y lo colocas en el otro cajón. En el cajón de todos los demás.
Puede ser. Supongo que hay de todo. Pero no tiene que ser siempre así. Todos no reaccionamos igual. Lo que es natural para unos no lo tiene que ser para otros. Las reacciones son diferentes o tienen distintas velocidades o se activan por distintos mecanismos.
En un experimento llevado a cabo por Thomas Moriarty en 1975, un “gancho” se tumbaba al sol en una playa llena de gente y conectaba su radio.
Al poco tiempo, empezaba a hablar con algún vecino de toalla. Intercambiaban unas cuantas palabras y, enseguida, se levantaba para dar un paseo por la playa.
Antes de marcharse, le hacía una de estas dos preguntas: “¿Tienes una cerilla?” o “¿Puedes echarle un vistazo a mis cosas mientras doy un paseo?”. Acto seguido se alejaba por la orilla.
Después de unos minutos, aparecía un tipo sospechoso. Cogía la radio y salía corriendo.
¿Quién daba la voz de alarma o perseguía al ladrón? Pues… depende. Depende de la pregunta que se le hubiese hecho al vecino de toalla.
Del grupo de “¿Tienes una cerilla?”, sólo un 20% trataron de detener al ladrón. Mientras que en el grupo “¿Puedes echarle un vistazo a mis cosas?” el porcentaje subió hasta un 95%.
La lectura de todo esto es interesante. Un 20% asumió el compromiso de cuidar la radio de forma intuitiva. Pero casi todos lo hicieron cuando se les realizó la pregunta de forma concreta y se comprometieron.
Las personas somos diferentes. Algunos reaccionamos de una manera. Otros reaccionan de otra. Y hay grupos que, simplemente, necesitan otros mecanismos para reaccionar.
Las personas de una organización también actúan así. Unos tienen compromiso. Al menos, eso es lo que transmiten. Otros son más fríos y no parece que lleguen a involucrarse.
Ésa es la sensación que puedes sacar basada en sus reacciones. Pero si les pides a todos que asuman el compromiso que se espera de ellos, es muy probable que la mayoría te diga que sí y lo cumplan. A veces, el compromiso sólo hay que pedirlo.
Salvador Figueros
La Vuelta al Mundo es uno de los malabarismos más vistosos que puede hacer un futbolista. Si te gusta este deporte, sabes de lo que hablo.
El futbolista realiza toques de balón sin que éste caiga al suelo. En uno de ellos, golpea el balón al mismo tiempo que lanza su pierna alrededor del mismo completando una vuelta total.
Su pie pasa por encima de la pelota y la recoge de nuevo por debajo, continuando con los toques. Una vuelta de 360º.
Por lo general, cuando ves como lo hacen, resulta atractivo, pero no parece especialmente complicado.
Luego, lo intentas. Una vez, dos veces, tres… Las que hagan falta. No lo consigues. Hay muchos motivos, muchas formas de fallar, pero hay una que se repite con mucha frecuencia: tu pierna choca una y otra vez con el balón cuando intentas superarlo.
Miras otra vez ese vídeo en YouTube. Ves al tipo haciéndolo tantas veces como le da la gana. Pasando la pierna con facilidad por encima del balón para terminar recogiéndolo. Lo hace sin demasiado esfuerzo. Lo repite sin parar. Pero tú no consigues superar ese obstáculo.
Al final, todo es un tema de técnica. El giro de la pierna tiene que ser rápido. Tiene que ser más rápido que el balón. Es una carrera para ver quién llega antes, el balón o el pie.
Empiezas a practicar. Hay una ley que no suele fallar. Si practicas lo suficiente, las cosas suelen salir. No es una ciencia exacta, pero se confirma casi siempre.
Lo intentas dándole velocidad a tu pierna. Lo intentas otra vez forzando un poquito más. La pierna no coge toda la velocidad que te gustaría. El resultado siempre es similar. No superas el balón.
Después de muchos intentos, lo dejas. Has probado el giro de todas las formas posibles. Con la pierna estirada, con la pierna menos estirada. De dentro a fuera, de fuera a dentro. El resultado siempre es el mismo, fallo.
¿Por qué fallas? La explicación es más sencilla de lo que parece, aunque hay pocos que se dan cuenta.
Fallas porque te estás centrando en la operación menos importante: el giro de la pierna. Puedes girar la pierna como quieras. Más rápido, más lento, más…
Da lo mismo cómo lo hagas. No es ahí donde está la fórmula del éxito. La fórmula del éxito está en el golpeo de la pelota. En cómo la lanzas hacia arriba.
Todo consiste en golpear la pelota al mismo tiempo que inicias el movimiento de la pierna. La pelota coge un ligero efecto y alcanza poca altura. Así, el pie ya está en movimiento y tiene suficiente ventaja como para girar alrededor del balón y completar el giro. Se acabó.
Hay muchos tipos de Vuelta al Mundo. La del fútbol es la típica. La que todo el mundo conoce. Pero tienes Vueltas al Mundo en tu vida y en tu negocio.
La mecánica siempre es parecida. Si te centras en algo que no es fundamental, da lo mismo lo que te esfuerces, tus resultados siempre serán los mismos: malos.
Pero si entiendes qué parte del proceso, actividad, operación,… es la que realmente importa, entonces sólo tienes que golpear ligeramente el balón, pasar el pie por encima y completar la vuelta. Eso es todo.
Salvador Figueros
George, uno de los personajes de la mítica serie norteamericana Seinfeld, entabla una discusión en un restaurante. Ha pedido una sopa y se la han servido sin pan.
El resto de los clientes tienen su sopa con su pan. Cuando George reclama el pan, el dueño del restaurante le dice que son 2 dólares. Ofendido, George explica que no entiende porqué todos tienen sopa y pan y él tiene que pagar un precio adicional.
El dueño le dice que el precio del pan acaba de subir a 3 dólares. George continúa protestando y reclamando un trozo de pan.
Después de un rato de discusión, el dueño del restaurante mira fijamente a George y le dice: “No hay sopa para ti. Siguiente”
El capítulo de Seinfeld está inspirado en el “Soup Kitchen International”. El “Soup Kitchen” es un famoso restaurante de sopas situado en la calle 55 (entre Broadway y la 8ª Avenida) en Manhattan.
Al Yeganeh es el nombre del inmigrante de origen iraní que dirige el local. Yeganeh se ha hecho famoso por exigir a todos sus clientes el seguimiento de una serie de reglas en sus establecimientos. Aquéllos que no lo hacen siempre reciben la misma contestación: “No hay sopa para ti”.
La fórmula de Al Yeganeh no le ha debido funcionar mal cuando, a partir del establecimiento de Manhattan, ha conseguido desarrollar una franquicia que sirve más de 40 variedades de sopas frías y calientes en más de 500 establecimientos de Estados Unidos y Canada.
Además, el negocio ha seguido progresando hasta el punto en el que ahora puedes comprar las sopas de Al Yeganeh en muchos de los supermercados de Estados Unidos gracias a su línea de sopas “heat-n-serve”.
El capítulo de Seinfeld es una deformación cómica. Lleva el comportamiento de Yeganeh hasta el extremo para provocar la sonrisa del telespectador. Lo exagera todo.
Es posible, pero lo cierto es que este inmigrante de origen iraní ha construido un imperio deshaciéndose de clientes. Imponiendo una serie de reglas para cualificar a sus compradores. ¡Cumples las reglas, sopa. No cumples las reglas, ya sabes lo que hay… Puerta!
Seguramente, el modelo de Yeganeh tiene un punto cómico que no es válido para todos los negocios. Es probable que no puedas adaptarlo al tuyo.
Da lo mismo. Sea como sea, te deja alguna reflexión que merece la pena. El concepto CLIENTE es demasiado amplio. A veces, es necesario bajarlo a la tierra y concretarlo algo más.
¿Quiénes son tus clientes? Tus clientes son los que demuestran una preferencia por tus productos. Tus clientes son los que hacen que des el máximo de ti. Tus clientes son los que te obligan a mejorar y hacer que tu negocio avance. Tus clientes son los que te llenan plenamente.
Los otros no son tus clientes. Los otros no siguen tus reglas. Quizá, a los otros hay que mirarles fijamente y decirles: “No hay sopa para ti”.
Salvador Figueros
Fotos: Wendel Fisher / flickr , Gary Soup / flickr
Cerca de donde vivo hay dos cafeterías. Las dos son fantásticas. Productos magníficos. Buena decoración. Asientos cómodos. Precios asequibles…
Durante algún tiempo elegía una u otra al azar. No había ninguna razón específica. Simplemente, salía de casa e iba en una u otra dirección según me pareciese. Así son las decisiones cuando todo es más o menos igual.
Un día me di cuenta de algo interesante. Aunque el personal de los dos establecimientos era muy amable, sólo en uno de ellos me servían sin preguntar.
Después de algún tiempo apareciendo por allí, los camareros se habían familiarizado con mis costumbres y se adelantaban a mi petición. Me habían prestado atención, se habían interesado por mí y no tenían la necesidad de preguntarme que quería. Ya lo sabían.
No es una estrategia de marketing especialmente sofisticada. No hay un gran plan por detrás. Es algo sencillo, pequeño, pero con mucho valor.
Ahora, sólo voy a desayunar en la cafetería donde saben quién soy y conocen mis gustos. Estoy más cómodo.
Ésta no es una gran historia. Es una historia sencilla. Una historia de pequeñas diferencias que importan mucho.
Es probable que tú hayas tenido una experiencia similar. Es probable que todos aquéllos con los que desayuno todos los días hayan tenido la misma experiencia.
Salvador Figueros
Durante el servicio militar, corría por el cuartel una historia muy curiosa.
“En un determinado momento, se anuncia la visita de un Teniente General. A partir de ahí, se pone toda la maquinaria en marcha.
El jefe del acuartelamiento toca limpieza general. Se limpia todo. Se arregla todo. Todo se pone en perfecto estado de revista.
En medio de toda esta locura, se va un poco más allá. Cuando la limpieza no es suficiente, se pinta. Paredes, puertas y… bancos.
Luego, para evitar que la gente se manche con todo este montón de pintura, se colocan plantones.
El plantón es una figura muy militar. Pintas algo y colocas un plantón. Pintas un banco y colocas un plantón. Pintas… ¿Qué es un plantón? Básicamente, es un soldado que se coloca al lado del banco recién pintado y evita que la gente se siente en él.
Al final, llega el Teniente General y pasa revista al acuartelamiento. Todo está perfecto. Todo está en orden. Todo está impecable.
Cuando se va el Teniente General, el cuartel vuelve a la normalidad. Pasa el tiempo y todo parece que está en su sitio, que está donde tiene que estar. Hasta que un día, después de muchos años, alguien pasa al lado del banco, ve el plantón, que todavía está allí, y se pregunta: “¿Qué hace este soldado aquí?”.
Momento de pánico. Todos se miran buscando alguna explicación y alguien dice: Bueno, está ahí porque… siempre ha estado ahí”
Todos los negocios tienen plantones. Algunos son grandes y evidentes. Otros pasan más desapercibidos, pero siguen allí.
Evidentes o no, todos tienen el mismo efecto. Todos son una prueba incontestable de las inercias que vas acumulando. De todas las inercias que vas instalando en la gestión de tu negocio. De las inercias que despilfarran recursos, disminuyen la eficacia y hacen que tu compañía no funcione como te gustaría.
La buena noticia es que hay una manera de acabar con ellos. Es sencillo, pero necesitas constancia.
La fórmula es simple. La fórmula para evitar que tu compañía se llene de plantones por todos los sitios es preguntar.
Tienes que hacerte preguntas. Hay que hacerlo continuamente. ¿El proceso funciona correctamente? ¿Hay algo que no termina de encajar? ¿Puedo mejorarlo?
Preguntas, preguntas,… Las cosas están bien hasta que dejan de estarlo, pero si no te haces las suficientes preguntas es probable que no te des cuenta. Siempre tienes que preguntarte… te tienes que preguntar “qué hace este soldado aquí”.
Salvador Figueros
Hay muchas maneras de ver las cosas. Por lo general, se enmarcan en dos grandes grupos: la manera tradicional y otras formas de ver las cosas.
Ocurre básicamente en todo, pero es especialmente importante en el mundo de los negocios.
La manera tradicional es la general, la de todos. Otras formas de ver las cosas engloba todo lo que se sale de la norma. Todos los enfoques distintos.
La manera tradicional es la manera tradicional. Está bien, pero no aporta nada nuevo. No hay demasiada sorpresa.
Otras formas de ver las cosas es algo diferente. “Otras” siempre es sinónimo de más, de posibilidad de ser diferente, de sorpresa.
Los negocios pueden ser como tú quieras que sean. Pueden ser tradicionales, poco sorprendentes y algo aburridos.
No está mal. Pueden funcionar. ¿Por qué no? Si tienes un producto bueno, aportas valor por encima de precio y gestionas correctamente, tienes posibilidades. Pero todo es un poco más complicado y los resultados suelen ser menos explosivos.
Los negocios también pueden ser de “otra forma”. Tener “otro enfoque”… Tienen un punto de riesgo, pero las posibilidades son espectaculares.
Ocurre en todos los negocios. Piensa en uno cualquiera. Piensa en la industria del calzado. Es una industria de siempre. No tiene el glamour de la tecnología, ni de internet, ni de… Puede ser un negocio tradicional… o puede ser otra cosa.
Si lo ves como todos, harás lo que todos hacen. Si buscas otro ángulo, otra altura, otro enfoque, las cosas cambian, se transforman. Todo es diferente.
Christian Louboutin tiene esa capacidad. Puede ver las cosas de otra manera. Donde otros ven un par de zapatos, él ve una oportunidad para realzar la elegancia de la mujer.
Un par de zapatos va mucho más allá de ser lo que aparentemente es. Un par de zapatos, en realidad todos los productos, pueden llegar a ser lo que imaginas que son.
Cuando Louboutin empezó a ponerle centímetros a sus tacones, todo resultaba un poco excesivo. Cuando siguió haciéndolo, todo empezó a tomar cuerpo. Cuando lo instauró como un canon estético, consiguió un grupo de seguidores incondicionales que generan unos ingresos de más de 200 millones de euros al año.
Ésa era la idea. Para los que les gusta andar y sentirse cómodos sin necesidad de calzarse unas zapatillas.
Los materiales son los que son. Te permiten fabricar un calzado con un cierto diseño. Calzado para vestir.
Si quieres comodidad, si quieres calzar materiales más ligeros, más…, entonces utilizas calzado deportivo. Es más cómodo pero es otro estilo. No es calzado para vestir.
Bruce Katz, el fundador de Rockport, lo vio de otra manera. Vio que la comodidad y el diseño clásico no tenían porqué estar reñidos. Vio que podían convivir… Y creó Rockport, los zapatos para andar. Los zapatos para los que disfrutan andando y no quieren calzarse unas deportivas.
Katz lo vio todo de otra manera y creó un nuevo concepto. Luego se lo vendió a Rebook y se convirtió en multimillonario.
Si has estado despierto durante los últimos años, seguro que los conoces. No pueden pasar desapercibidos. Zapatos de goma llenos de orificios.
La primera vez que los vi pensé: ¡Qué feos son! La segunda vez que los vi me dije: ¡Son diferentes! La tercera vez que los vi exclamé: ¡Qué pedazo de negocio!
George Boedecker vio la oportunidad de llenar de agujeros unas chanclas de playa. Encontró un material agradable, lo perforó por todos los sitios posibles y lanzó un calzado revolucionario para spas, para playas y para cualquier sitio donde el agua fuese una molestia.
Luego salió del agua, paseó por las calles, vistió a alguna celebrity que otra y ahora es una compañía de más de 500 millones de euros.
Al final eres tú. El calzado es el calzado. Cualquier producto es el producto que es hasta que quieres verlo de otra manera. Cuando lo haces se transforma. Cambia y se convierte en un gran negocio.
Salvador Figueros
Foto: roland/flickr , nicholsa putz/flickr , picpic_me/flickr
La mejor decisión suele ser la tuya. ¿Por qué? Porque es la tuya. Es suficiente razón.
Además, eres un tipo serio. Has estudiado el caso. Te has sumergido en montañas de información. Has devorado todo lo que estaba a tu alcance y al final has llegado a una conclusión: tu decisión.
Así es como se hacen las cosas. Se estudian, se interpretan y se toman decisiones. Es la forma lógica de proceder. Si lo haces así no puedes fallar… o sí.
En la década de los 60, Peter Wason realizó un experimento interesante.
Cogió a un montón de voluntarios y les planteó el mismo problema. Les dio una serie de tres números (2-4-6) y les pidió que averiguasen qué regla seguía esta secuencia.
Para hacerlo, los voluntarios podían presentar secuencias de tres números a Wason para verificar que esas nuevas secuencias seguían la regla. De esta forma, confirmaban su hipótesis sobre la regla antes de hacerla pública.
La mayoría de los voluntarios asumían que la regla era alguna sucesión de números pares.
Podía ser una simple sucesión de números pares y, entonces, presentaban una secuencia como 8-14-16 ó 10-18-28 ó… y Wason confirmaba que esas secuencias seguían la regla.
También podía tratarse de una sucesión de números pares con la misma diferencia par entre ellos. Entonces, 10-12-14 ó 16-18-20 o alguna otra combinación similar podía funcionar… Wason confirmaba que esas nuevas secuencias seguían la regla.
Por lo general, todos los voluntarios probaban con alguna secuencia más o menos similar a las que he comentado. Lo hacían hasta que se sentían lo suficientemente seguros como para dar su versión de la regla.
Finalmente, daban su solución con una gran confianza, pero todas las soluciones eran incorrectas.
Cuando los voluntarios recibían la primera secuencia de números (2-4-6), formulaban rápidamente una hipótesis: “La regla tiene que ser alguna secuencia de números pares”.
A partir de ahí, todos trabajaban para demostrar su hipótesis. Todos presentaban secuencias que respetaban esa hipótesis y, cuando recibían la confirmación por parte de Wason, reforzaban la idea sobre la validez de su hipótesis hasta que la hacían pública.
Todo tenía sentido, todo era lógico, pero era erróneo.
La regla correcta era muy básica. La regla consistía, simplemente, en incrementar números. Sencillo. Cualquier combinación de tres números donde el posterior fuese superior al anterior habría confirmado la regla: 1-2-3, 14-15-16, 5-6-100,…
¿Por qué? ¿Por qué ocurre esto? Bueno… ocurre porque la manera en la que procedemos siempre es más o menos similar.
Ante una situación, primero formulamos una hipótesis y después intentamos validarla. Intentamos buscar evidencias que nos confirmen que nuestra hipótesis es correcta. Es un mecanismo mental que se produce casi siempre.
Habría bastado con presentar alguna secuencia de tres números que incluyese un número impar (2-3-4, 3-5-6,…) para demostrar que la hipótesis inicial no era válida.
Habría sido muy sencillo hacerlo, pero no lo hicieron. Todos siguieron insistiendo en validar su hipótesis en lugar de invalidarla. Así son las cosas.
La mejor decisión puede ser la tuya. Quizá, pero debes tener cuidado. Hay muchas probabilidades de que tú y todos estemos sesgados por nuestras ideas.
Cuando esto ocurre vamos a buscar cualquier evidencia que pueda demostrarlas. Nos vamos a llenar de argumentos hasta arriba y vamos a defender nuestras ideas cargados de razón.
Pero esta razón no es la razón. Esta razón es nuestra razón y nuestra razón no tiene que ser la mejor fórmula para tomar decisiones. En especial, las que afectan a nuestro negocio.
Salvador Figueros
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